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　　古希腊哲学家有一个忒修斯之船悖论ღღ◈：一航行中的船ღღ◈，船体木头被逐渐全部替换ღღ◈，这艘船还是不是原来那艘船？

　　企业年轻ღღ◈，意味着活力ღღ◈、生命力ღღ◈，回顾海尔40年ღღ◈，比2024年全球营收将突破4000亿这些数字更重要的ღღ◈，是海尔如何能在前进中始终保持发展活力ღღ◈，这是每个企业正在或即将面对的课题ღღ◈。

　　40年发展ღღ◈，今天的海尔早已成为全球化的企业ღღ◈、世界级的品牌ღღ◈，旗下子公司海尔智家连续多年位居世界500强ღღ◈，国外认知度最高的三个中国企业中ღღ◈，海尔必占其一ღღ◈。

　　海尔集团创始人张瑞敏曾说ღღ◈，“所有的企业所谓的成功ღღ◈，只不过是踏准了时代的节拍”ღღ◈，但总结海尔的成就除了“时代的选择”ღღ◈，还有从创立之初的远见ღღ◈。

　　在刚改革开放不久的中国ღღ◈，中国制造的标准尚未形成ღღ◈，海尔对标全球优质制造企业标准电玩网ღღ◈，采取“慎于首战ღღ◈，首战必胜”的战略ღღ◈，力主打造世界品牌ღღ◈，争取市场主动权ღღ◈。

　　因为封闭在国内市场创不出真正的世界名牌ღღ◈，只有进入发达国家ღღ◈，与最强大的对手下棋ღღ◈，与最先进的技术碰撞才知道什么是最好ღღ◈，才能吸纳和会聚最强的智慧和力量ღღ◈。

　　目前ღღ◈，海尔已进入全球200多个国家和地区ღღ◈，连续15年蝉联全球大型家电第一品牌ღღ◈，品牌份额是第二名的1.57倍ღღ◈。在海外市场见到的中国品牌家电中ღღ◈，每10台有6台以上打着海尔的品牌ღღ◈。

　　一个正确的战略ღღ◈，能做到化劣势为优势ღღ◈，化被动为主动ღღ◈，一个正确的战略ღღ◈，也是让组织保持希望和生命力的前提ღღ◈。

　　不论是打仗的策略ღღ◈、创业的道理ღღ◈，还是成事的逻辑ღღ◈，战胜困难的第一撒手锏永远是“心不败”尊龙凯时 人生就是搏!平台ღღ◈，人要是心败了ღღ◈，情绪电玩网电玩网ღღ◈、策略ღღ◈、运气都会跟着败ღღ◈，事业也就一蹶不振ღღ◈。

　　2005年ღღ◈，张瑞敏提出“人单合一”ღღ◈。人单合一简单来说ღღ◈，人就是员工ღღ◈，单就是用户需求ღღ◈，把两者合在一起尊龙凯时人生就是博·(中国)官网ღღ◈，ღღ◈，员工的价值体现在为用户创造的价值之中ღღ◈，就是人单合一ღღ◈。

　　它的意义在于ღღ◈，打破传统的科层制ღღ◈，将决策权ღღ◈、用人权和薪酬权交给员工ღღ◈，使员工从被动接受任务的经济人转变为自主创新的创造者ღღ◈。

　　它需要在企业内部打破原有的岗位设计和组织模型ღღ◈，把人解放出来ღღ◈，从而呈现为一种开放的ღღ◈、耗散式的管理形态ღღ◈。

　　传统的企业宗旨ღღ◈，是弗里德曼20世纪70年代在纽约提出的“股东价值最大化”ღღ◈。人单合一模式和经典管理模式最大的不同是ღღ◈，它将企业宗旨变成了“人的价值最大化”ღღ◈。

　　比如原来的薪酬制度ღღ◈，是员工KPI的宽带薪酬ღღ◈，根据KPI这个关键指标ღღ◈，设计不同的宽带薪酬ღღ◈。但KPI的制定并不是以用户为中心的ღღ◈，所以很多大企业看似指标很好ღღ◈，但企业最后破产了ღღ◈。

　　海尔的人单合一模式需要用户体验和增值分享瑜伽教练ღღ◈！ღღ◈，所有用户体验都是动态的ღღ◈，谁创造用户体验ღღ◈，谁分享价值ღღ◈。

　　2012年ღღ◈，海尔把中层管理部门的12000名管理者取消ღღ◈，这些管理者只有两条出路尊龙凯时 人生就是搏!平台ღღ◈，要么成为创客ღღ◈，要么离开ღღ◈。大部分人留下来ღღ◈，变成了一个个自组织的“小微”ღღ◈。

　　就像亚马逊的贝索斯所说ღღ◈，一个团队最好两张披萨饼能够喂饱ღღ◈。一张披萨饼可以喂4个人ღღ◈，就是8个人ღღ◈，而小微一般10人左右ღღ◈。

　　我们知道ღღ◈，企业有三个重要的权力ღღ◈，第一是决策权ღღ◈，第二是用人权ღღ◈，第三是薪酬权ღღ◈，这三个权力大都在CEO手里ღღ◈。

　　简单来说ღღ◈，小微联合之初需要志同道合能“共创”用户价值ღღ◈，创造成果之后可“共享”增加的价值ღღ◈，如果小微主不能胜任ღღ◈，可以另选他人ღღ◈，“共治”小微的机制ღღ◈。

　　链群合约是所有人直接对着用户ღღ◈，中心就是用户ღღ◈，没有上级ღღ◈，上级就是用户ღღ◈，进行用户应用场景生态的迭代ღღ◈。目标实现之后ღღ◈，可以增值分享ღღ◈，然后迭代发展ღღ◈，实现不了就清算ღღ◈。

　　过去是产品设计完ღღ◈，设计部长说通过ღღ◈，就验收成功了ღღ◈，现在是用户不通过大家都无增值ღღ◈。设计人员还要受到其他链群成员的制约尊龙凯时 人生就是搏!平台ღღ◈，大家联合起来创造用户体验ღღ◈。

　　今年9月20日ღღ◈，人单合一模式又实现了自进化ღღ◈，从人单合一1.0到2.0ღღ◈，以零边界为宗旨ღღ◈，将链群合约的生态组织升华为无穷进化的生态平台ღღ◈，智能交互生态中自进化出物联网时代的新引擎ღღ◈。

　　海尔从一个濒临倒闭的街道小厂ღღ◈，进化成一个大型跨国集团ღღ◈，从全国第一枚冰箱金牌进化到中国家电第一品牌ღღ◈，再进化到全球大型家电第一品牌ღღ◈。

　　从高端品牌海尔卡萨帝ღღ◈，场景品牌三翼鸟ღღ◈，生态品牌卡奥斯ღღ◈，从制造产品的公司进化到孵化创客的平台ღღ◈，从传统的行业进化到开放的生态电玩网ღღ◈。

　　2016年电玩网ღღ◈，海尔以55.8亿美元收购美国GE的家电业务ღღ◈。让人难以想象的是ღღ◈，并购完成之后ღღ◈，海尔并没有派出一人参与管理ღღ◈，而是通过输出“人单合一”模式ღღ◈，再造了企业机制ღღ◈，从而实现扭亏为盈ღღ◈。

　　今天ღღ◈，海尔在全球有十二万名员工ღღ◈，其中3.9万名为非中国籍ღღ◈，包括美国ღღ◈、欧洲ღღ◈、日本等一百多个国家的海尔员工ღღ◈。“人单合一”模式落实于所有海尔的组织ღღ◈。此外ღღ◈，“人单合一”已形成国际标准ღღ◈，世界各地有47.1万家企业在实践学习ღღ◈。

　　除了目前全球普遍认可的人单合一模式引领ღღ◈，还有标准引领ღღ◈。以前中国在标准上没有什么话语权ღღ◈，现物联网的标准海尔参与制定了很多ღღ◈，包括智慧家庭ღღ◈、场景生态ღღ◈、大规模定制ღღ◈、工业互联网系统功能架构国际标准等ღღ◈。

　　工业时代的产品品牌尊龙凯时 人生就是搏!平台ღღ◈，追求零缺陷ღღ◈，谁的产品质量好ღღ◈，谁就是王ღღ◈。20世纪80年代日本产品风靡全球ღღ◈，这就是产品品牌的力量ღღ◈。

　　产品被场景替代ღღ◈，行业被生态“复”盖ღღ◈，这是大势所趋ღღ◈。而在物联网时代ღღ◈，应该是生态品牌引领ღღ◈，生态产品在生态理念下ღღ◈，传统的家电变成网器ღღ◈，成为场景中的一个个部件ღღ◈，在互联互通中ღღ◈，为用户提供生活场景的最佳体验ღღ◈。

　　2020年海尔首创场景品牌三翼鸟ღღ◈，链接五百多家生态资源方ღღ◈，为用户提供全屋智能场景解决方案ღღ◈，食联网不仅提供智能冰箱ღღ◈，智能烤箱等智能家电ღღ◈，还链接预制菜ღღ◈，有机农场等生态方给用户提供健康生活方式ღღ◈，衣联网围绕衣物形成一个洗ღღ◈，护理ღღ◈，穿搭购物券场景生态ღღ◈，形成全产业生态ღღ◈。

　　海尔1998年开始探索让个人收益率和企业收益率趋于相等的激励模式ღღ◈，让每一个员工在为用户创造价值中分享价值尊龙凯时ღღ◈，ღღ◈，并创新海尔集团创客合伙人激励与约束机制ღღ◈，简称创客激励平台ღღ◈。

　　当下世界大变局加速演进ღღ◈，再全球化成为主旋律尊龙凯时 人生就是搏!平台ღღ◈，人工智能技术日新月异ღღ◈，如何走好未来十年ღღ◈、二十年是很多企业正在认真思考的问题ღღ◈。

　　海尔集团董事局主席ღღ◈、首席执行官周云杰说ღღ◈，如今的海尔正在围绕生态海尔建设ღღ◈，结合人单合一2.0推进ღღ◈，加速进化出智能交互生态ღღ◈。

　　一是智慧住居生态ღღ◈，通过建立智能交互引擎ღღ◈，一端与用户零距离ღღ◈，一端与生态方零边界ღღ◈，打造极致效率ღღ◈、极致体验的世界一流智慧住居生态企业ღღ◈。

　　三是大健康产业生态ღღ◈，布局生命科学ღღ◈、临床医学和生物科技三大产业生态尊龙凯时 人生就是搏!平台ღღ◈，成为中国医疗健康行业的领军企业ღღ◈。

　　因为里面有对未知探索的热情ღღ◈，有面对困境时的坚韧ღღ◈，有领先者的担当ღღ◈，这些组成了中国企业家永远创业群体精神内核ღღ◈。

　　理解这一精神内核ღღ◈，不妨看看张瑞敏在12月26日演讲中提到的尼采所说的“酒神精神”ღღ◈：你抛弃了酒神ღღ◈，梦神也就抛弃了你ღღ◈。

　　酒神狄俄尼索斯代表强⼒意志ღღ◈，永远的⾃我颠覆ღღ◈、生生不息ღღ◈，梦神就是太阳神阿波罗ღღ◈，也叫日神ღღ◈，代表理性完善和梦幻般的美好ღღ◈。

　　“就像一个企业ღღ◈，现在是世界顶级企业ღღ◈，全世界的企业都向他学习ღღ◈，他会认为我还需要自我颠覆吗？别⼈都向我学习ღღ◈，我只要按照我的路径自我完善就可以了ღღ◈，但是明天时代变了ღღ◈，其他企业超越你了ღღ◈，你被抛弃了ღღ◈。表面看你是被时代抛弃了ღღ◈，被其他的企业抛弃了ღღ◈，本质上你被自己抛弃了ღღ◈，因为你没有酒神精神ღღ◈。”

　　国门之内无名牌ღღ◈。先进入发达国家ღღ◈，再进入发展中国家ღღ◈。封闭在国内市场创不出真正的世界名牌ღღ◈，走出去有风险ღღ◈，不出去风险更大ღღ◈。只有先进入发达国家ღღ◈，与最强大的对手“下棋”ღღ◈，与最先进的技术硬碰硬ღღ◈，才能知道什么是“最好”ღღ◈。

　　融入世界ღღ◈，选择什么方式呢？上世纪九十年代初ღღ◈，中国家电企业走出去大多选择了贴牌代工的方式ღღ◈，这是一种相对快的方式ღღ◈，只要解决好质量ღღ◈、成本ღღ◈、交货期的问题ღღ◈，有机会在短时间内实现盈利ღღ◈。而海尔选择了在全球创牌这条投入大ღღ◈、风险高ღღ◈、回报周期长的难而正确的路ღღ◈，就是为了创出中国人自己的世界名牌ღღ◈。如今ღღ◈，我们实现了这个伟大的梦想ღღ◈。

　　母国之外创出一个名牌ღღ◈，大约需要八到九年的赔付期ღღ◈。海尔从1991年开始大规模进军国际市场ღღ◈，先进入欧美等发达国家ღღ◈，再进入东南亚ღღ◈、中东非等发展中国家ღღ◈。在一个国家实现了盈利ღღ◈，另一个国家的投入又开始了ღღ◈，直到2016年ღღ◈，在海外市场才实现了盈亏平衡ღღ◈，我们整整坚持了25年ღღ◈。从2016年到2020年ღღ◈，我们达到海外代工的平均利润率水平ღღ◈，从此以后ღღ◈，品牌溢价效应逐步展现电玩网ღღ◈。

　　四十年的创业创新ღღ◈，海尔不仅创造了一个全球化的企业ღღ◈、世界级的品牌ღღ◈，还创造出一个全球认可的管理模式ღღ◈。特别是2011年起ღღ◈，海尔先后并购了日本三洋白电ღღ◈、新西兰斐雪派克ღღ◈、美国通用家电ღღ◈、意大利Candy等全球有影响力的品牌ღღ◈。并购后ღღ◈，海尔没有派出一名管理人员ღღ◈，而是通过人单合一模式的本土化ღღ◈，让这些企业实现重生ღღ◈，打破了国际并购中的“七七定律”ღღ◈。

　　进化的模式支持了海尔战略和组织的进化ღღ◈，这是4000亿海尔依然保持像初创企业一样充满活力的原因ღღ◈。

　　海尔坚持技术专利化ღღ◈，专利标准化尊龙凯时 人生就是搏!平台ღღ◈，标准国际化ღღ◈，在产品ღღ◈、场景ღღ◈、生态标准及管理模式方面走在了世界前列ღღ◈。标准的进化ღღ◈，也推动了海尔的不断进化尊龙凯时人生就是搏ღღ◈，ღღ◈。

　　网络经济各主体之间存在着复杂依存关系ღღ◈，就像自然界生态系统中有生产者ღღ◈、消费者ღღ◈、分解者一样ღღ◈。网络经济随着新的技术ღღ◈、应用场景和商业模式的不断涌现ღღ◈，就像自然界的不断演进更替一样ღღ◈。在这种大的时代背景下ღღ◈，所有的企业都应该成为一个生态系统ღღ◈。

　　海尔从1998年开始探索让个人收益率和企业收益率趋于相等的激励模式ღღ◈，让每个员工在为用户创造价值中分享价值ღღ◈，并创新了海尔集团创客合伙人激励与约束机制（简称“创客激励平台”）ღღ◈。创客激励平台是在不改变企业集体所有制性质的前提下ღღ◈，对激励机制的一次重大创新ღღ◈。正是由于海尔人持续对创客激励的探索ღღ◈，激发了全员创新创业的激情ღღ◈。

　　四十年弹指一挥间ღღ◈，我们又站在了新的起点上ღღ◈，生态的海尔刚刚起步ღღ◈，未来十年ღღ◈，将是生态海尔枝繁叶茂ღღ◈、生机盎然的十年ღღ◈，也将是吐故纳新ღღ◈、披荆斩棘的十年ღღ◈。